4月24日北京车展首日，中国长安汽车正式发布海纳百川计划2.0。2030年海外销量目标150万辆，2026年开局目标75万辆。
同一天下午的媒体群访中，中国长安汽车总经理赵非和常务执行副总裁叶沛等集团管理层分别回答了集团战略和海外业务等维度提问。两个场合的信息叠加，勾勒出长安出海2.0的核心图景：这不是一次产品清单的更新，而是一次组织能力的输出。
1.0的成绩单：63.7万辆与“贸易模式”的天花板赵非在发布会上总结了海纳百川1.0的三年成果：自2023年“海纳百川”计划发布以来，海外销量从10万辆跃升至63.7万辆，年均增长50.4%；累计海外销量超过280万辆；覆盖118个国家和地区，建成1124个销售网点、22个制造基地，海外产能35万辆。
“1.0时代主要是眼睛看出去、步子走出去、产品卖出去，有很明显的进步，当然还有非常大的提升空间。”在媒体群访环节，叶沛提到。
这种“提升空间”具体体现在哪里？答案是：开发模式。1.0时代的产品基本是“中国区同步开发”——国内卖什么，海外就跟着卖什么。当规模突破60万辆后，不同地区的消费习惯、道路条件、油品质量、法规标准差异开始显现，“一款产品打天下”的效率在递减。
更深层的局限在于，1.0时代的全球化本质上是“贸易型出海”——把车卖出去，交易结束。而2.0时代，长安要的是“体系型出海”——在当地有研发、有制造、有服务、有品牌认知。
2.0的核心变化：从“卖货”到“扎根”赵非在发布会上阐述了2.0的核心逻辑：从“之前走出去看出去、把产品卖出去”到“今后实现整体全产业链出海、全体系出海”。
在群访中，叶沛进一步拆解了2.0的四大原则：长期化、本地化、体系化、ESG建设一体化。以及三大举措：全球产业链协同布局、聚焦全球大单品、优化全过程客户体验。最终指向两个提升：全球品牌口碑与服务能力全面提升、全球运营治理体系能力全面提升。
“产品出海只是第一步，”叶沛说，“研、产、供、销、运都要出海。”
具体而言，制造层面，2030年海外产能从35万辆扩展至80万辆，构建“1+N”全球制造布局——每个区域一个主基地，辐射多个KD工厂。2026年预计新增海外KD产能18.9万辆。泰国罗勇工厂一期10万辆已投产，巴西工厂已获总统卢拉出席投产仪式。
产品层面，开发模式从“中国区同步开发”转向“全球原生+区域定制”。产品谱系从63款精简43%至36款，聚焦全球大单品——打造2款年销50万辆级、5至6款年销30万辆级。深蓝S05、启源Q05、CS55等作为首批全球大单品，已进入约100个国家和地区。
品牌层面，投入超过5亿元绑定世界杯IP，推动“长安天枢智能”“长安蓝鲸超擎”两大技术品牌全球化，打造“伙伴+”服务品牌。
团队层面，未来三年海外团队突破4600人，本地化员工占比超70%，带动上下游产业链就业超15000人。不是派中国人去海外卖车，而是在当地招聘、培养、建立本土团队。
效率制胜：500万辆与全球TOP10在群访中，赵非详细介绍了长安的“1445”战略：1个愿景（世界一流品牌）、4大业务（整车、零部件、现代服务业、生态产业）、4大转型（智能化、绿色化、融合化、全球化）、5个倍增（新能源销量、海外销量、营业收入、利润总额、品牌价值）。
赵非引用了此前内部会议的判断：到2030年，全球汽车行业马太效应加剧，年销300万辆是“活下去”的门槛，500万至800万辆是“活得好”，800万至1000万辆以上才能“全球领先”。基于此，长安给自己定的目标是：2030年整车产销500万辆，进入全球TOP10。
在这个框架下，海纳百川2.0不是孤立的海外计划，而是全局战略的一部分。海外150万辆目标与总销量500万辆绑定——海外占比要达到35%至40%。
赵非还透露了一个重要信号：阿维塔和深蓝的战略协同。“前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营，打造一个全球突破150万+级的中高端品牌群，海外销量占比超过40%。”这一整合的目的，是把300万辆规模的资源效应发挥到极致——一个电驱产品，五个品牌、六大区域通用，在成本、质量、交付上做到最优。
“我们的致胜法宝是什么？一定是效率。”赵非说。
全球化品牌建设：让客户“忘掉我是谁”在群访中，叶沛分享了对品牌全球化的三层认知：
第一层是“告诉我是谁”——通过技术标签和全球大IP（如世界杯），让用户知道长安是谁。
第二层是“让客户说我是谁”——通过产品互动，在客户心智中建立对品牌的差异化认知。
第三层是“让他忘掉我是谁”——就像看到家人不会不认识一样，让长安自然成为客户生命的一部分。
这种认知背后，是长安对海外市场差异的深刻理解。叶沛提到，有些地区是“劣油区”——“别说92号、95号油，那边可能只有72号油”。发动机必须有极强的适应能力才能不坏。这正是蓝鲸超擎500Bar超高压直喷技术的价值所在：不挑油、耐糙、可靠。
在服务层面，叶沛强调了长安的底线：“无备件，不销售；无服务，不长久。”在重点市场建设区域备件中心，保供率超90%；区域呼叫中心7×24小时响应；一次修复率提升至90%。
2026年是海纳百川2.0的开局之年，叶沛给出了明确目标：全年海外销量75万辆，市占率达到2.2%。这不是一个遥不可及的数字，而是基于全球产品矩阵规划、品牌运营升级和全链条保障体系的系统设计。
结语回顾中国汽车产业的全球化进程，经历了两个阶段：第一阶段是“产品出口”——把车卖出去，交易结束。第二阶段是“体系扎根”——在当地有研发、有制造、有服务、有品牌，成为当地汽车产业的一部分。
海纳百川1.0让长安完成了第一阶段。2.0的目标，是向第二阶段迈进。
这不是一件容易的事。千亿投入、150万辆目标、80万辆海外产能、4600人海外团队、15000人产业链就业——每一个数字都意味着巨大的前期投入和回收周期。但长安的判断是：如果不在现在投入，五年后就会失去全球化窗口期。
对于一家上市公司而言，所有战略最终都要回到财务数据上。
2025年，长安汽车实现营业收入1640亿元，同比增长2.67%。其中海外业务毛利率19.49%，比国内高出约5个百分点。这意味着：海外不仅卖得多，还卖得更有质量。
150万辆海外销量的财务含义是什么？按2025年单车均价约5.34万元计算，150万辆海外销量对应约800亿元收入。加上新能源和高端品牌的结构升级，实际收入可能更高。这将使海外业务成为长安真正的第二增长曲线。
中国汽车出海正从“产品输出”向“体系输出”转型。产品可以复制，组织能力无法复制。长安的千亿投入，本质上是在购买“时间壁垒”——用今天的重资产投入，换取未来十年对手难以追赶的体系优势。
赵非在群访中说：“到2030年，力争进入全球TOP10。”全球TOP10的门票，不只取决于销量数字，更取决于全球化组织的深度。长安正在用75万辆的年度目标和150万辆的五年目标，丈量这张门票的距离。
通弘网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
